“阿里系创业者群体”的底色:远离阿里,靠近腾讯

最近,一篇名为《阿里系创业人团灭,淘宝城2.5公里外是创业“坟场”》刷屏文章让“阿里系创业者群体”再次浮出水面。

团灭、坟场,血淋淋的词刺激着人的感官神经,与阿里在资本市场的摧城拔寨形成鲜明对比。

阿里难道真的那么牛吗?作者满足了这种流行的逆反心理。

在作者笔下,阿里系创业者是一群温室创业者,龟缩在杭州淘宝城附近的杭州梦想小镇,寄希望最大程度利用阿里资源,而且缺乏包容、迷信KPI,以至于只能靠烧VC钱过活,最终大批溃败。怎一个惨字了得!

阿里系创业者真的如此不堪吗?他们到底是一个怎么样的群体呢?这篇文章显然出乎很多人的意料,以至于有人起底了作者的身份,写了篇《“阿里系创业人“团灭”一文作者朱利安其人其事》,把作者戴上了“黑稿专业户”的帽子。

一个真实的阿里系创业群体是怎么样的呢?我们或许需要从头了解。

01

要捕捉到阿里创业者的真实状态,还得从口碑网说起。

从阿里出去创业的最早一批创业者中,知名的要数李治国,李治国是阿里第46号员工,1999年加入阿里,主要成就就是开发了诚信通,2004年离职成立口碑网,主打本地生活服务,这应该是阿里系创业者的第一个明星项目。

口碑网起初发展很不错,两年内注册用户数达到200万。2006年,阿里以1500万美元战略投资口碑网,两年后并购口碑网。再后来,2015年,阿里、蚂蚁金服注资60亿元大力发展口碑,以对抗“叛变”的美团点评。

如今,口碑势头强劲,大有追赶美团点评之势。

从表面上看,阿里系创业者发展不错,阿里也很支持口碑,最后的结局是双赢,好莱坞式的结局。

不过,私底下却是暗藏汹涌的景象。

首先,阿里并不鼓励员工创业,尤其明星级的老员工,态度非常谨慎。

2004年4月的一天,27岁李治国告诉马云要出去创业,马云反复劝他再干两年。李治国没有答应,第二天就找到他当时的直属上司也就是马云的太太张瑛,提出辞职。

不被看好的辞职——这或许是阿里给不少阿里系创业者留下的最后印象(后面的例子会强调这一点)。

其次,阿里对阿里系创业者并没有什么特殊优待。

当时,李治国带着8万块开始创业,虽然用户数做上去了,但一直融不到钱。最后是张瑛出手救了口碑,当时张瑛以私人身份投了钱。

为什么用私人身份呢?这其中内涵很多,后面也会提到。

阿里为什么投资口碑呢?当然不是情份。

2005年,阿里收购雅虎中国,势如猛虎,催生阿里投资部,提供了条件。更关键的是,阿里的淘宝网已经渐成规模,阿里在2C业务需要布局更多,口碑网也是阿里想做的项目。

再加上张瑛顺势把股份送给了阿里,阿里等于占了便宜。

最后,阿里对阿里系创业者还非常警惕。

马云一开始也非常谨慎,担心投口碑最后变成变相鼓励员工出去创业。因此在内部员工大会上放话说,投阿里人创业只此一例,不会有第二例。

阿里当时投资口碑是董事会开会讨论的结果,是需要杨致远和孙正义首肯的,并不是阿里一手决定的。

而且,阿里内部也不怎么支持口碑。口碑和阿里的合作并不顺畅,当时雅虎高管并不支持口碑,口碑的租房二手房搜索条一开始嵌入到雅虎房产中,最后又被拿掉,马云也没办法。

和阿里若即若离,这是阿里系创业者的最初感受。

02

类似的例子还有虾米网。这是一个音乐网站。虾米网创始人王皓曾在阿里巴巴工作。

2013年,阿里收购虾米。可是,马云不是说过不会有第二例吗?

当时,马云的回应就三个字:看情况。

所谓的情况到底指什么呢?

据冯大辉(冯大辉曾担任支付宝首席DBA、数据架构师等,曾任丁香园CTO)的说法:

收购虾米网只花了极少资金,可以说是捡了一个大便宜。而且,虾米的业务跟阿里的任何业务都不重叠。

冯大辉是难得一见的公开吐槽阿里的前阿里人,某种程度上成了“阿里黑”。

但是,这似乎是事实。

蘑菇街是一个鲜明的反例,它也是一个明星级项目。蘑菇街创始人陈琪曾担任淘宝产品经理,蘑菇街的核心成员岳旭强、李研珠也都来自淘宝。

2011年,蘑菇街成立,一开始是一个消费者社区,之后转变为导购网站,通过图片链接到淘宝卖家。

一开始,导购网站可以加大淘宝交易量,淘宝也非常支持,但随着蘑菇街等导购网站的壮大,反而削弱淘宝的影响力。

两年后,淘宝开始封杀蘑菇街,并停止支付宝和蘑菇街的任何合作。

在这样的情况下,阿里再找到陈琪,想用2亿美元收购蘑菇街,但被陈琪干脆拒绝。

此后,蘑菇街转型做女性电商平台,两者分道扬镳,展开激烈竞争。

冯大辉说,蘑菇街一度被淘宝掐了脖子,无路可走,被迫自己做交易系统,硬生生杀出一条血路来。

陈琪说,淘宝内部照着我们抄的产品已经有七八个了,但没有一个成功。

2016年初,蘑菇街和另一家电商平台美丽说合并,两者合体显然是为了对抗阿里电商,而背后的主导者是腾讯。

阿里封杀自己人的赢家是腾讯,这是阿里的尴尬一幕。

03

阿里系项目频频被腾讯拿下,不是个案。

同程网的吴志祥也是阿里人,再阿里工作的时候,他给马云写了一封信,建议阿里开拓B2B业务,但没有下文,于是创办同程旅游网。

2006年,吴志祥参加有马云担任评委的央视创业节目《赢在中国》,吴志祥的同程网项目荣膺CCTV赢在中国五强项目,但就是没入马云的法眼。

支持同程的,给同城投钱的还是腾讯。2012年,同程和行业巨头携程混战,被财大气粗的携程打得落花流水,一年后,同程创始人在除夕夜抱头痛哭,面临绝境。

还是腾讯救了同程,5位同程创始人向腾讯发出求救,2014年,腾讯战略支援5亿元,挽救了同程。

如果阿里早帮同程一把,也许就不用费劲做什么飞猪旅行了。从淘宝旅行到阿里旅行,再到飞猪旅行,频繁的改名似乎说明阿里旅行并不得意。

阿里系项目中,滴滴是最耀眼的存在。

滴滴程维出身阿里“中供铁军”,是阿里当时B2B部门最年轻的区域经理,后来升任支付宝B2C事业部副总经理。

2012年,他创办小桔科技。橙色,是阿里的主打色,程维还是很念旧情。

但是,阿里一开始投的竟是滴滴的竞争对手快的,快的的天使轮和A轮都是阿里投的,一把屎一把尿把它拉扯大。

快的的靠山是阿里,而滴滴的靠山则是腾讯。

2014年,滴滴和快的掀起补贴大战,订单量疯长,背后考验的是微信和支付宝的技术实力。眼看滴滴支撑不下,程维连夜求救马化腾,马化腾迅即调集一支精锐技术部队,驰援滴滴。程维当时肯定想不到,自己的对手就是工作过的支付宝。

后来滴滴吞掉快的,阿里不得不成为滴滴股东,后又不得不向滴滴追加投资,假如早投自己人,阿里不会落到这种尴尬境地。

后来,阿里把滴滴和快的的合并当成了失败案例。

04

那么,阿里为什么都不投自己人,甚至警惕自己人呢?

李治国曾经列出三个原因:阿里创业帮大都做电商,和阿里抢蛋糕,阿里很为难;阿里一个不投,也好保持中立;防止里外串通,搞腐败。

尤其是最后一个,彭蕾也说过,很多阿里人出来创业做的事情和阿里密切相关,有些离开的同事创业,通过走捷径,拿到本来拿不到的资源。

所以,不投阿里系项目几乎成了一种阿里的惯性,偶尔投的像口碑、虾米——都是一笔划算且完全不损害自己的交易。

当然了,随着阿里越做越大,阿里的心态或许也在变化。

并购虾米时,马云说看情况,彭蕾说,此一时彼一时。

阿里不成文规定很多,比如马云曾经放的话,又比如“两进两出你就别回来了,回来也不欢迎”,彭蕾就经常念叨这句话。但是,2014年的时候,马云就亲自招了个“三进宫”的同事。

例外一多,或许就成了惯性。

当然,大的原则暂时没有变:阿里不会刻意支持、甚至警惕与阿里系创业者产生关系。而这也是阿里系创业者最基本的底色。而腾讯恰恰成了最接近阿里系创业者的公司。

那些积聚在杭州梦想小镇的阿里系创业者也许一开始就错了,深圳才是他们的梦想之地。

来源:【互联网圈内事】ID:quanneishi

华为、腾讯因为用户数据打起来了,而战争才刚刚开始

《华尔街日报》的一篇报道揭开了两家科技巨无霸企业在用户数据上的分歧。

事件的导火索是腾讯指控华为 2016 年底发布的一款以人工智能为卖点的手——荣耀 Magic 收集包括微信聊天信息在内的用户数据,“实际上夺取了腾讯的数据,侵犯了微信用户的隐私。”

腾讯已就此事要求中国政府介入。

华为则否认侵犯了用户隐私,称仅在用户通过手机设置授权的情况下收集用户活动信息,并且所有用户数据都属于用户,而不属于微信或者荣耀 Magic。

一边是全球前三中国最大的智能手机品牌。2017 年第二季度的数据显示,华为智能手机全球出货量 3850 万部,仅次于三星的 7980 万部和苹果的 4100 万部,是全球第三大手机品牌。其中在本土出货 2350 万台,是中国最大的智能手机品牌,纵然经历过风波,凭借着深厚的技术研发能力和关键核心部件的自给自足,华为近两年的上升势头不减。荣耀 Magic 这款产品本身便是它对外的一次军备展示,拥有领先业界的前后对称的曲面设计、40W 快速充电等等。

另一边是全球最大的社交网络巨头,坐拥两大十亿级用户量的社交 app,QQ 和微信。截至 2016 年 12 月,作为此次分歧核心的微信及 WeChat 合并月活跃用户数就已达到了 8.89 亿,日均使用时长 4 小时及以上的用户占 34.6%。其中积累的用户行为数据和用户信息量相当可观。

腾讯和华为的分歧妥善解决的话将会成为互联网公司和手机厂商在此类问题上的一个样板,否则,也意味着对用户数据的争夺会愈演愈烈。

尤其是当下手机厂商都已把研发重心往人工智能偏移,力求在下半场的赛程中继续占有一席之地,甚至是拥有更多话语权。渗透力和用户黏性极强的微信则拥有着海量高价值的用户数据,而用户数据恰恰是训练人工智能不可缺少的元素。

荣耀 Magic 本身就是华为在手机人工智能上的一次抢滩,验证它关于未来手机的理念,以人脸识别作为身份认证和手机敏感信息的定向展示,与支付宝、航旅纵横、滴滴、携程、顺风速运、大众点评、科大讯飞、格瓦拉电影、有道词典、tobii 等合作,打通 app 间数据,提供流畅一体的手机服务。具体到微信上,把聊天中的时间、地点、电影等关键信息提取和转化为可点击操作的超链接,用于指定待办事项、行车路线、订票信息等等。

在系统级别进行语义分析、信息推荐,势必要涉及隐私问题。当时发布会上荣耀总裁赵明介绍,荣耀 Magic 的做法主要包含两个方面,第一,系统获取用户数据需要用户授权;第二,个人数据本地化处理。不过,这个本地化处理更多的是针对第三方,用户的个人数据不会对第三方开放,但是,这些信息当然会经过荣耀的数据中心。

正是这一部分内容扯动了腾讯的神经,继而申请工信部介入。工信部则暗示双方自行磋商解决,华为方面也希望友好解决此事。

而从华为官方的预热海报中,我们看到今年 10 月份正式亮相的华为 Mate 10 核心亮点除了全面屏外,就是人工智能芯片。必然也少不了系统级的人工智能方案。

华为肯定不会是唯一一个这么做的。庞大的中国市场拥有着数量众多、出货量颇丰的手机品牌。

以近期刚公布的 2017 第二季度智能手机统计数据来看,全球出货量前五名中,后三位被华为、OPPO 和小米包揽,在 3.416 亿部的出货量中占据 25.6%,而被归入“其他”类别中还有 vivo、金立这样出货量颇为可观的国产手机品牌。

当这些手机品牌全部开始以人工智能为卖点,用户数据的归属以及手机用户信息的边界在哪里,是一个颇为棘手的问题。在小米刚刚发布的 MIUI 9 系统中,它已经开始像荣耀 Magic 那样,调度各应用内的数据,包括微信。

比如你收到朋友分享的一条淘宝信息,小米手机可以直接在底部显示淘宝链接;比如你跟朋友讨论吃什么,可以长按该信息调出大众点评的页面。随着时间推移,以国内手机品牌的学习能力和执行效率,这将会出现在越来越多的手机上。

这也意味着,战争才刚刚开始,一方是手握海量用户和海量数据的互联网巨头,另一方是咄咄逼人的手机品牌和智能手机的未来。

一个可怕的事实是,生产这些数据的用户恰恰成了被忽视的那一个。

创业者的宿命:卖给阿里还是腾讯?

可以说凭借成为互联网基础设施的背景和掌控庞大的现金储备,崛起的阿里和腾讯已经成为互联网的双极,互联网公司已经变成AT的朋友们和其他人,并且这样的态势仍然会愈演愈烈。

卖给阿里还是腾讯?对一个想做大或者有机会做大的创业者来说,这已经成为一个绕不开的话题。

一、2010年是BAT和中国互联网的分水岭

时间倒回到7年前的2010年,这一年是中国互联网的分水岭,BAT在同一年先后发生的变化直接造就了BAT三国时代,以及当下中国互联网AT双雄的格局。

最先开始变化的是百度,2010年1月12日,李彦宏沉浸在在被伊朗网军DNS劫持3小时损失700万的痛苦中,而短短4小时后,谷歌宣布退出中国市场,拱手将35.6%的市场份额、年广告收入22.5亿元的搜索市场让给了百度,从此百度进入了望远镜望不到对手可以躺着吃的状态。五年后当百度被诟病广告过度时,贴吧之父俞军在微信里感叹:“你们怀念我,我怀念Google。”现在百度市值近700亿美元。

2010年9月,马云却面临阿里巴巴创立以来的最大危机,那就是与大股东雅虎矛盾激化。2005年马云的一纸救命投资合约成为5年后马云的“催命符”,马云极有可能被自己的合约扫地出门。长袖善舞的马云当然不同意,更何况彼时蒸蒸日上的阿里市值350亿美元,几乎是投资者雅虎180亿美元的两倍,小弟大哥身份的反转也让双方局势出现变化。

距离辞职还有5个月的掌舵人卫哲,炮轰雅虎是一个面临破产的公司。次年5月,马云做了一个艰难的决定,在未知会雅虎的情形下以3.3亿元的价格将支付宝所有权转移到了个人控股的内资公司。批评乐视是庞氏骗局的曾李青在此时怒斥马云:“有人为一己私利,把全行业拖下水。”此后雅虎股权问题顺利解决,阿里巴巴再不必受雅虎钳制,发展步入快车道,6年后蚂蚁金服估值达700亿美元之巨,阿里巴巴市值突破3800亿美元。

2010年11月3日傍晚6点,彼时的抄袭大王“腾讯”也做了一个艰难的决定,成为全民公敌。腾讯要求用户QQ和360软件二选一,3Q大战发展到最激烈阶段,QQ口碑坏到谷底。次年痛定思痛的马化腾决定开放,在马化腾承诺不可逆的开放政策下,腾讯以QQ开放为契机投资布局产业生态,实现从全民公敌到寡头一极转变,市值突破3400亿美元。

在2010年后,BAT发展出现两极分化,百度成为行业龙头,独占搜索市场红利,彼时移动互联网还未诞生,躺着赚钱的日子让百度放松了警惕。

而腾讯在微博上失利后差点错过移动社交,幸好在2011年推出了微信抢得一张门票,然而社交的大领域却从来不缺竞争,人人网,YY,陌陌先后赴美上市。腾讯通过投资不断拓宽护城河。

阿里也好不到哪去,电商基因的阿里需要不断地获取流量巩固电商平台的护城河。当当,唯品会,京东,聚美分别先后上市。特别是2014年5月,京东抢先在纳斯达克上市,迫使阿里不得不提前启动上市。阿里不断地买买买,并购不断,将自己造成了市值最高布局最多元的中国互联网企业。

正是2010年的变化造成了7年后BAT迥异的格局。

 

二、AT决定互联网走向,并且愈演愈烈

从2010年开始互联网起风了,互联网发展进入快车道,团购,O2O,互联网手机,直播,共享,短视频在移动互联网的推波助澜下成为风口。在风口中,VC迫切于变现,金钱开始疯狂涌入,更为重要的是阿里巴巴和腾讯布局产业链,用投资并购的方式建立自己的行业生态,避免出现颠覆自己造福对手的竞争者出现。巨头每天都如履薄冰。QQ用了10多年构筑的社交帝国,微信只用了1年就重构了。而在微信之外,陌陌,微博,探探虎视眈眈,狼人杀,直播等新社交形态也不断入局。

APP的更迭越来越快,很容易出现初期巨头看不懂,等到看懂时已经有了足够的行业壁垒的新业态。历史失败的经验告诉AT,单靠自己并不能随心所欲的拓展边界:阿里的社交,O2O只能是一场奢望,腾讯的电商,搜索也只是黄粱一梦。社交边界外会发生什么,AT完全不可预计也不了解,在极度的不安全感下,荷包满满的AT开始通过投资并购寻找同盟和利益共同体。

从2010年到现在,经过7年的发展,AT已经在互联网生态占得一席之地,并且有饕餮不断吞食来壮大自己的势头。在易观国际5月前50位月活的APP中,28个视频应用是AT自有或投资的,月活前20个应用是AT自有或投资的。从2010年至今的AT投资数据来看,AT投资金额越来越高,投资数量越来越多。

 阿里腾讯最近几年的投资数量和金额变化

AT的强大之处在于,投资金额和诉求已经超越普通VC,成为VC+生态的双重投资标的。IT桔子数据显示,2017年截止7月25日,腾讯总投资43个达1172.44亿元,阿里巴巴总投资23个达898.15亿元,与之形成对比的是红杉中国总投资32个达307.96亿元,经纬中国投资47个达121.53亿元,IDG投资30个项目达157.9亿元,启明创投20个项目55.46亿元……相当于腾讯投出了2个红杉中国+2个经纬+2个IDG+2个启明创投的金额,阿里也投出了超过1.2个同样组合的金额。而与VC相比,腾讯平均单个项目投资金额达27.26亿元,为红杉的2.83倍,为IDG的5.99倍,碾压VC。

当腾讯、阿里市值分别达到3600亿,3900亿美元,双双挤进世界互联网市值前十之后,这两家巨头的野心越来越大,不安全感也越来越强,买买买成为其应对未来的策略。

三、AT为什么要疯狂

在阿里腾讯双双即将迈入4000亿美元市值行业时,他们却不敢掉以轻心,10余年的经历及众多的失败让AT认识到护城河并没有想象中那么牢固。腾讯经历过怒怼微博而不得,陌陌在眼皮底下发展3年就上市并且市值破31亿美元。探探,钉钉试图从细分市场突破,今日头条也试图建立自己的社交关系……此前腾讯的电商拍拍,团购高朋,搜索搜搜,SNS的朋友网均关停。

阿里巴巴也同样感受到深深的危机,在核心的电商领域,京东,唯品会,聚美优品,兰亭集市先后上市,支付领域被微信支付突袭,O2O领域的美团和打车领域的快的在碗里还被腾讯收割,不得不花数十亿美元扶植饿了么和复活口碑。

阿里担心再出现滴滴和美团,自己没抓住还被竞争对手收割,腾讯害怕出现下一个微信,下一个颠覆腾讯社交关系的工具,或者让腾讯社交关系仅仅是社交关系而不能成为交易闭环的新形态。KK说:“未来是难以置信的,必须要经常相信不可能,属于20年后最伟大的产品还没有被发现,所以你们还不晚。” 江湖如此风险,AT怎能不疯狂?

 

1、对未来的不确定性让AT的极度不安全感

就像凯文·凯利和克莱顿·克里斯坦森一直坚持的理论:构成最大威胁的对手一定不在行业内,而是那些行业之外你看不到的竞争对手。这在互联网已经被验证且被AT所感知。蚂蚁金服在支付上被微信以春节红包的形式“偷袭珍珠港”,百度在搜索领域无对手却被今日头条以信息流挑战,饿了么在外卖行业纵横时被做团购的美团入局成为老大……而陌陌,今日头条,滴滴等平台随时有可能进入新的细分领域。换言之,AT的竞争对手随时有可能从任何一个角落出现,从各个不同的区域进入AT的核心市场,AT生活在处处都是对手,处处都有危险的尴尬境遇,卧榻之侧不知道明天是否还能入睡,极度的不安全感造就了AT疯狂买买买的现状。

对于腾讯来说,还好微信产生于内部,还好抓住了滴滴通过投资打通了支付流程形成交易闭环,还好游戏一直保持旺盛的生命力,如果没有微信,没有投资滴滴该怎么办才好呢?对于阿里来说,美团抓住了但没有抓牢,快的抓住了但没有抓好,阿里绝不允许第三次出现策略失误。在买交易场景和买流量的策略上,AT只会越来越激进。当AT一骑绝尘时双方的竞争也不断加剧,互联网的发展是一个零和游戏,必然是此消彼长,所以AT势必在保证自我优势的基础上狙击竞争对手攫取更多的空间。

 

2、夯实互联网“水电煤”的地位,保持长期生命力

从2005年开始的BAT时代起,AT就成为互联网的一极。阿里在电商领域深耕,腾讯在社交领域深耕,原本只是做电商和社交绕不开AT。然而随着AT的业务边界从电商到游戏,支付,文化,工具,媒体,O2O,AT成了任何行业创业者所绕不过的门槛,并已经成为互联网的“水电煤”。客户服务需要微信公众号,营销传播需要朋友圈,登录需要微博微信调用社交关系,支付需要微信支付宝,沟通需要微信钉钉,交易需要天猫微信……AT已经不止是一个企业,而是成为互联网基础设施。

随着2010年后AT投资的加快,几乎任何行业创业都有可能碰到AT或者AT投资公司的边界,即使AT现有业务边界外的业态也会对AT有较大助力,比如滴滴和美团对于微信支付场景的完善,带来了微信支付的崛起。

在资本和技术的助力下,企业的发展大大加快,以前5~10年的行业培育期缩短为1~2年。此前AT还能看到创新企业的缓慢生长,而现在当企业发展起来时AT根本来不及关注甚至来不及反应,从看不见到看不懂再到跟不上、投不了,可能只有短短一年或者数月,摩拜、映客、梨视频都是这么成长起来的。

对于AT来说,AT需要夯实自己的基础设施地位,同时也要不断拓展边界成为新领域的基础设施,才能在互联网发展中一直处于中心而不会被边缘化,对于AT来说,不能失去了行业前瞻的战场。

 

3、杜绝新巨头以及新对手的诞生

互联网发展太快了,在技术和VC的推动下,新业态快到AT没注意到时已经成长起来,进而快速形成行业壁垒,成为新业态里的变量,陌陌,唯品会上市只用了3年,摩拜成立1年估值30亿美元,映客成立6个月估值30亿元,梨视频上线两周估值20亿元,还未上市的滴滴已获得14轮总计超过150亿美元融资,今日头条3年内估值增长22倍达到110亿美元……

在新的业态中,滴滴,今日头条,包括此前的美团俨然成为了一个个小霸。对于AT来说,最不愿意见到的就是各个领域的小霸,在互联网赢家通吃的背景下,小霸意味着变量和对AT颠覆的可能性。正如《大秦帝国》孙膑在向齐王解释为什么不及时救援韩国时表示:“齐国需要一个弱韩,而非小霸。”所以,AT需要在“新巨头”成长起来前就及时打压或投资,确保新的业态不会对自己进行颠覆,或者会成为自己生态的一员而不是转投竞争对手的怀抱。

对于市值近4000亿美元,净现金近百亿(阿里80亿元,腾讯275亿元)的AT来说,通过广撒网的方式来把朋友搞得多多的,把敌人搞得少少的显得很有必要。这也是以小博大的过程,毕竟AT的基础设施对于发展期的创业公司以及创业公司上市背书来说都极为重要。

 

四、VC极力推动AT格局的行成

2017年截止7月25日,腾讯总投资43个达1172.44亿元,阿里巴巴总投资23个达898.15亿元,与之形成鲜明对比的是,从2005年成立之初至2016年11月,红杉中国共完成投资514.3亿元人民币(而根据清科私募通的统计),相当于腾讯和阿里用了不到半年的时间就投出了红杉中国11年的投资总额。
对VC来说,募集的资金需要在3-5年内产生收益,投资的资金需要短时间退出,而此前退出的渠道要么是IPO,要么是并购或者接盘侠两种退出模式。而即使以红杉中国如此高效率的投资机构,在11年投出494个项目后,含IPO和并购在内共72家,退出率仅为16.6%,超过八成的项目砸手里了。

但形式在2015年开始发生了变化,AT为了生态成为了VC第三种变现渠道,AT的现金储备和对生态的饥渴让VC退出更加高效和迅速。以2017年为例,在2017年腾讯投资的43个项目中,有21个是红杉跟投,有10个是华人文化跟投,有10个是高瓴资本跟投,有9个是经纬中国跟投,有8个是高榕资本和创新工程跟投项目。在阿里巴巴的18个项目中有云峰基金、平安创新、淡马锡、红杉分别贡献了5席跟投。

而对于好的项目AT的投资是无底线且会连续跟投,这也让VC可以快速退出。同时由于AT的持续跟投,可以保证项目后续融资可能性大大提高,同时AT的生态对于创业项目上市有同样重要的意义,可以用AT的背书提振股价。腾讯在2013年B轮投资滴滴1500万美元后又跟投四次,阿里巴巴投资美团,ofo后又再度跟投。

所以,VC巴不得AT格局的形成并在推动AT格局的发展,VC SaaS数据显示腾讯的投资项目被接盘率达到29%。AT已经影响VC由to  IPO变成 to AT,新的退出路径便利让VC开始为AT定制或推荐项目,甚至出现类似ofo等共享模式等待AT入局收割,AT入局后整个发展和退出的通路就通了,纳斯达克接不了的盘,AT来接。

 

五、绕不过的AT,创业者可以怎么做?

对于互联网项目来说,AT投资接盘成为全新的渠道,对于AT来说,相当比例的投资都是上亿级别,所以想要获得长足的发展,更要针对AT对于投资的影响进行布局。

1、记住你的项目是卖给AT的,卡位很重要

对于希望吸引AT入局的创业者来说,布局变得很重要,未来企业上市和AT投资是摆在创业者面前的两条路(当然两条路本身也会有交叉),除了项目本身的价值较高外,与AT形成互补或者能够挑战AT就显得更为重要。互补AT或者为AT量身定制的模式也会不断发展。

随着马太效应的进一步加剧,AT对于投资的决定性或许会超过今天的红杉,演变成AT看过而未投的项目一定存在问题,AT未进入的行业一定不是趋势或风口,AT投资的项目或者下轮融资的可能性大大提高。红杉的项目从来不缺接盘侠会变成AT的项目从来不缺接盘侠,所以和AT战略捆绑就变得很重要。阿里要流量和媒体,创业者见缝插针就可以获得青睐,腾讯要交易场景形成闭环,提供高频的消费产品就很容易命中。当然最重要的是提前布局,否则AT转移注意力就悔之晚矣。在目前的投资中,腾讯为了互补生态的单独投资项目达32.15%。

2、站队很重要,提前站队

目前,企业投资越来越重要,越来越多的企业通过投资的方式保持企业的生命力,拓展企业生态。企业投资不同于VC,企业投资背后意味着企业的生态链和站队,而在AT时代,腾讯和阿里的生态圈是高度类似的。而AT为了维持自己的生态圈将开放的信息只对上下游生态圈开放,所以想要获得AT的资源必然要会站队,AT为了维持生态的良好运转势必加强生态的纯正性,AT的站队选择自然而生。

所以,对创业者来说,在AT越来越宽广的生态链下,站队不可避免,提前站队就变得很重要。提前站队拥有更多选择的决策权,同时也可以加深与AT的生态的有机配合。毕竟同样入局AT最后的结果可能会非常不一样,点评被并入美团,天天动听被并入阿里星球……想要获得更好的发展就必须要更早站队同时根据AT的规划调整产品布局。

IT桔子数据显示,截止2016年11月腾讯已投资348个企业,阿里巴巴已投资超过208家企业,被阿里和腾讯并购,被并购后的发展同样至关最重要。如果不是想成为小霸,越早站队越有可能获得更好的发展,即使是在AT生态内转圜同样也能较好的发展。而即使梦想成为小霸,类似京东、滴滴、美团同样也并不能逃离AT的体系。e家洁创始人云涛就旗帜鲜明得站队腾讯:“一定得站队,你不站队意味着你被抛弃了。”

 3、联合VC做局,吸引AT

VC是春江水暖最先知的群体,特别是知名的VC机构,所以VC和AT的关系会越来越紧密,同时VC也会喂养最适合AT的项目。想要获得AT的青睐,联合AT做局,铺赛道铺项目就变得很重要,提前邀请AT青睐的机构入局成为敲门砖。比如红杉中国作为腾讯最亲密的投资机构,已经为腾讯提供了超过11%的总投资项目,2017年腾讯投资的项目超过一半是和红杉一起投资的。而红杉,经纬,戈壁,云峰则为阿里提供了较多的接盘项目,VC已经和AT勾搭起来,作为创业者勾搭不了AT,先行勾搭关系接近的VC也是不错的选择。

周鸿祎在2015年曾感慨说,“BAT太大之后,他们用了一种非常综合的手段,看到哪个小家伙有可能颠覆,有可能在自己不擅长的领域进去,他就去买下或者投资。”这样的态势已经愈演愈烈!无论是创业者,还是VC,都绕不过AT,对于VC来说,无论是融资或并购退出,还是IPO,AT都是VC绕不过的第三种退出模式,同时这种模式会越来越占据主导。对于创业者来说,卖给AT未来将不是可选项,而是必选项。选择阿里还是选择腾讯?这是一个问题!

作者微信:361986574,微信公众号:凤毛麟角(fengmaolj)

QQ首位产品经理:腾讯做对了这14件事…

吴宵光,1999年加盟腾讯,带领核心产品即时通信软件QQ客户端的研发和产品规划工作,并先后担任QQ研发团队项目经理、即时通信产品部总经理,互联网事业部总经理、互联网业务系统高级执行副总裁和腾讯电商控股公司首席执行官。

本文为吴宵光先生2015年5月在腾讯大学活动的演讲,由“腾讯开放平台”整理、首发。


吴宵光

【腾讯业务发展第一阶段】

1998年
早期QQ:抓住核心功能点

1996年我从南京大学气象学专业毕业后,便进入了深圳市气象局工作。1997年起,互联网开始在非学校以外的公众普及,那时第一波上网的是政府及电信行业里面的人,互联网世界非常小。我们非常幸运,赶上了非常好的时期。

1998年Pony(马化腾)创办了腾讯,一开始是要打造网络寻呼系统,因为Pony之前在润迅工作,润迅是当时深圳最大的寻呼公司。当时腾讯想通过互联网把信息发到寻呼机上。很巧的是,当时广东电信拿出90多万元招标,要做一个即时通信系统,90多万对一个创业公司来说是一个非常大的项目。Pony找到我说需要一些人来开发客户端,当时我们3个人做了QQ的第一个版本,我做前端,还有一个人做后端,我们的CTO Tony(张志东)负责整个架构的设计。

所以最开始时决定做QQ,是为了应标赚电信的钱,但最后我们没有拿到中国电信的标。没有办法,我们只好自己去经营这个业务。

当时我们做对了几个点:

QQ第一个版本做得非常小。第一版本是我开发的,印象也比较深,做到200多K。那时候中国上网的用户大部分是30多K的下载速度,好一点的可能有100多K。而我们有很多竞争对手一出来都是1~2M,这在今天看起来非常小,但在十几年前下载一个软件要花1个小时。那时候网费是按小时计的。软件太大对于用户体验和用户的心理门槛,都是非常大的压力。

其次,我们在软件设计上给用户提供了很多卡通头像,非常可爱。早期上QQ,因为身边的人大多都没有上网,所以上网认识的大多是陌生人,我们在QQ上聊天完全不知道对面坐的是一条狗还是一个人。那时也没有数码照片,没有任何信息可以知道对方是长什么样子。所以当时QQ用户都可以有一个很可爱的卡通头像,让用户想象这个朋友背后是什么样的人。

第三,很重要的一点,我们的CTO Tony等的技术非常厉害。那时候我们只有一台服务器,他们每个星期要优化一次程序。QQ在线人数从1000人升到2000人,再升到4000人,我们的人数发生了变化,但是我们没有钱买那么多的服务器。这就迫使我们不断优化,从而奠定了腾讯在中国首屈一指的技术服务。

早期互联网技术不成熟,竞争对手都没有特别好的技术,所以他们很不稳定,容易掉线。那个时候我们也会掉线,但我们恢复也很快。那时候所有网吧基本上都在用QQ,只要一掉线,用户就要求网吧老板赔偿。网吧老板也很冤,这是腾讯的问题,不能怪我们啊。所以那时候我们也接到很多网吧老板的投诉,不断催我们改进服务。

综合起来,早期QQ在基础服务方面抓住几个核心的功能点,体验非常好,体积很小、很快、很稳定,还有很多个性化的体现,让客户觉得这个东西很有意思。现在的QQ和微信能提供很多复杂的功能。但是在最初的时候我们只是简单的切入,抓住几个核心基本点。能在第一阶段胜出非常重要。

【腾讯业务发展第二阶段】

2000年前后,全球互联网行业遭受了很大的冲击。21世纪初美国纳斯达克崩盘,非常多上市公司股票跌得一塌糊涂。那时互联网虽然吸引了很多用户,但商业模式非常不成熟。所有人都说我可以卖广告,但那时用互联网的人还很少,广告主并不认可互联网模式,还没有在互联网上买广告的习惯。另外支付远远没有今天发达,没有在线支付,用户就算想买你的东西,也没办法把钱给你。

我记得在纳斯达克崩盘时,要做收入怎么办呢?相互买广告,但利润其实没有,还要纳税。整个行业那个时候感觉有点绝望,包括腾讯也面临了很大的压力,因为没有办法商业化。那个时候甚至我们也在谈并购,打算卖给电信算了。

2000年
靠无线增值业务赚得第一桶金

好在2000年的时候中国移动拯救了互联网行业,还是要感谢一下运营商。腾讯本身最早就是做互联网寻呼起家的,手机开始起来时,我们便跟运营商谈移动QQ业务合作,5元包月,就可以在QQ上发短信到手机,这其实还是挺吸引用户的,因为那时手机打字非常不方便,如果能在电脑上发信息到手机,是不是很酷?这在今天太平常了,但那个时候太不可思议了,竟然可以把信息从电脑发到手机上。而且也很方便,包月以后信息任发。

虽然那时靠与运营商的合作腾讯开始有了营收,但我们还是有很强的危机感,一家公司的营收完全来自另外一家,这个风险非常大,因为公司所有命运都来自另外一个巨无霸,它说了算。所以腾讯必须找新的机会。

2003年
推出互联网增值业务

2003年我们尝试推出QQ会员,想拥有腾讯自有的增值服务,包括QQ秀。那时候QQ聊天基本上不知道对方是长什么样子的。最早我们推出QQ头像,而QQ秀可以让你有虚拟的形象,可以买衣服打扮自己,让别人看到你是什么样子。QQ秀一推出来就取得了巨大成功,成为腾讯第一个赚钱最多的业务。QQ秀是用户第一个愿意为它付费的业务,让腾讯摆脱了对中国移动的依赖。大家为了展示自己的形象,真的愿意把钱充到Q币帐户里面购买增值服务。这也为下一阶段网络游戏打下了很重要的基础。

互联网增值服务抓住了人性的需求,它本身是一种会员类的服务。年轻人会更喜欢,他们有炫耀的需求,开通会员星星月亮等级加速更快,名字会排在其他好友前面,这样他们很有面子。QQ的用户基数非常大,QQ会员大概是三四千万,占百分之个位数。如果用户基数太小,百分之几就没有意义。只有做到这么大规模时,才有机会做百分之几的用户商业模式。

2004年
进军网游市场

2004年网游开始蓬勃发展。过去非网络时代的游戏都是单机版,所有人都在买盗版游戏,作为游戏开发商几乎赚不到钱。但是到了网络时代,要玩游戏就要登录,不充钱就把你踢下线。你正在兴奋地打怪升级时突然没钱了,就得赶紧找个小卖部把钱充上。所以游戏的驱动力非常强,这个商业模式一下子让整个互联网产业都激动地涌进来了。

我们也开始想进军网游市场,但那时腾讯没有任何游戏基因,不知道怎么做游戏。最早我们是从开发棋牌游戏开始,另外也代理游戏。当时绝大多数代理游戏都来自于韩国,我们也去拿了一款游戏叫《凯旋》,是中国第一款3D游戏。但是我们一开始没有经验,而且这家公司的技术不太好,上线后服务很不稳定,经常掉线,我们叫它“卡旋”。所以我们也走了很多弯路。

而棋牌游戏则比较顺,当时市场上第一名是联赢,他们的产品和技术能力还是比较强的。我们用了一两年时间超过了他们,成为中国第一。腾讯棋牌游戏最火的是斗地主,最多的时候有两三百万人同时在线。

游戏业务是奠定腾讯商业模式很重要的开始。2004年到现在,公司超过一半的收入来自游戏,因为它的商业模式非常清晰,一个很轻量的消费就可以获得很愉快的娱乐体验。

文化产业是非常大的支柱产业,包括日本,动漫、游戏等都是日本非常大的产业。当人们生活水平越来越高、闲暇时间越来越多的时候,游戏产业,包括影视、动漫将是未来非常大的机会。所以在未来,游戏行业依然非常重要。

2004年
发力媒体&广告业务

2003年底我们还推出了qq.com新闻平台。一开始做新闻对腾讯来说也是外行,也走了很多弯路。腾讯本身是即时通信公司,那时的三大新闻平台是新浪、网易、搜狐。那时大家提到腾讯会想到是小孩子玩的东西。传统品牌的广告主要看广告投在这有没有影响力,像可口可乐这样的广告商就会觉得这个东西很非主流。所以新浪获得了很高的品牌溢价。腾讯网至少花了10年时间才达到今天的影响力,从品牌广告的营收及流量的影响力上,基本超越新浪。今天看,我们很多业务在行业内做到第一了。但回头看的时候,其实走了很多弯路,花了很多年时间不断积累,才能慢慢超越竞争对手。

2005年
布局WEB2.0,推出Qzone

2005年我们布局了新的业务领域“QQ空间”,这是QQ的延伸。2005年数码相机开始在国内兴起,越来越多的用户开始有数码照片内容,他们有很强的分享欲望。我们那时专注做好一件事——QQ相册。

QQ相册今天一天的上传量有1亿张照片。最开始每天在几百万到一千万时,遇到很大的性能瓶颈。一天1亿的上传量,对带宽、服务器消耗非常大。 当时我们的竞争对手是51.com,因为开始时我们性能不好,在头一两年他们领先我们。我们花了很大精力想把技术做好,投入了很多服务器,花了很多精力投在基础设施、基础用户体验上,后来逐渐超越51。QQ空间现在是中国第一大社交网络平台。

2005年
搜索+电子商务:SOSO,拍拍

2005年我们还布局了搜索和电子商务业务,这在当时公司内部争议非常大——公司发展到底是应该多元化还是聚焦?在传统行业,多元化很容易失败,到今天,主流的声音还是说一家公司要聚焦一件事情。但那时互联网还在跑马圈地阶段,大量荒地没有被圈养。而且相对来说,互联网的边际成本较低,新领域获得成功的概率相对很大。所以腾讯当时积极多元化。在第二阶段布局中,6个领域里面有5个领域我们取得了第一。

当然,腾讯的多元化也并不是每个领域都成功。搜索业务百度绝对领先。移动互联网开始起来时,我们曾经以为我们有机会,因为QQ浏览器市场份额第一。我们把搜搜跟搜狗合并以后,曾将QQ浏览器的搜索框默认用搜狗,但超过一半的用户会手动将默认搜索引擎改成了百度。这说明百度的品牌黏性非常强,用户不在百度上搜一下,总觉得这个结果不放心。但实际上从技术的角度,搜狗和百度搜索出来的结果不会有太大差异。

我们后来反思为什么难打。百度某种程度上就是先发者的平台,有口碑效应,让用户有很强的认识:百度就是最强的,它的搜索功能是最好的。这样的口碑效应和高技术门槛给百度建立起了先发者口碑,第二名很难打得动。因为它就一个框,也很难做差异化。

电子商务领域,淘宝C2C模式建立了巨大无比的买家、卖家网络,几千万卖家在上面。我们当时跟它竞争时很痛苦。我们当时C2C平台叫拍拍,腾讯有巨大流量,我们给用户群发消息,快来拍拍买东西。用户一来说,这里的卖家这么少,东西这么贵。问一下卖家“在吗”,还没有人回应,因为都在淘宝那边忙呢。

卖家也是一样的。卖家说既然腾讯有拍拍,我就开多一个店吧。过去以后发现,这些用户都是小孩,拍着玩的,拍下都不买,都不付钱。算了,维护这个店也是要成本的,转化率太低,不好在这做生意。于是淘宝就越来越大,卖家网络越大,就越多人来买。所以第一名、第二名、第三名的差距就会越拉越大,跟QQ、微信的道理一样,几个月时间,身边所有人开始用微信时,就迅速拉大第二名的差距。

所以在网络时代,具备网络效应的平台非常可怕,你要赢,就要绝对赢。要输,就没有任何机会。可能生死很多时候就在三个月到半年之间。

2005年
第一次组织架构变革

2005年、2006年腾讯做的第一次组织架构变革是BU化。当时公司内部在讨论到底要不要多元化?如果公司只有一个业务的话,上面的CEO只关心一件事,CEO把所有的业务部门抓住协调推进。到2005、2006年时,公司多元化布局已经完成,有无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等等,这时候CEO已经不可能管好每一块业务,没有精力也没有这个专业度自己管,而且协调成本超级高。

2005年之前,最早我们是四层架构:渠道部门、业务部门、研发部和基础架构,CEO管一块,COO管渠道和业务,CTO管研发和智能架构,全部靠上面的最高层统一协调,到2005年时,已经没办法再进行协调。所有的职能部门、研发部门不买产品部门的帐,产品部门根本影响不了研发部门,产品做得好,研发部门也不受激励,大家仿佛都不是一家人,我们做的第一次变化就是“事业部制”,把研发、产品全部拿下,由事业部的EVP来负责整个业务,相当于这个业务的CEO了。

【腾讯业务发展第三阶段】

2000~2005年腾讯完成了第二阶段布局。到2009年,公司业绩达到一个顶峰,基本上在每个领域,除了电商、搜索以外,大家都说,要创业就面临三件事,“生、死、腾讯”。我们在行业的口碑也不好,外界会说腾讯就是“抄”。确实那个时候我们也有这个倾向,这是过去战略里面的一种“跟随战”。第一名看第二名、第三名怎么做,你发现他们的一些创新应该迅速跟进,利用原来平台的优势把它们压下去。作为战略的角度,这无可厚非。但是作为行业的角度,大家就会说老大欺负小弟。

事实上这个行业的变化太快了,没有任何一家公司的创新或复制可以压制整个行业的创新,不管是美国还是中国,其实任何一家公司面对这个行业时都很渺小。比如我们看硅谷,这么多年来,微软当了霸主,后来是谷歌,后来是脸谱。到了现在,还是有越来越多新的公司成功了,并不会因为大公司的垄断而导致整个行业就这样了。而且大公司心态越来越开放,达到共赢。因为这个行业越来越复杂,价值链越来越长,没有一家公司可以通吃。

2009年
开启PC产品无线化

2009年智能手机开始露出苗头。腾讯动得比较早,开始将所有产品无线化。当时腾讯所有部门99%的人都在PC互联网工作,开发的所有产品都是基于PC互联网的产品。这时候我们看到无线的机会。开始说要把公司所有PC产品无线化,从QQ开始,到手机腾讯网等产品,开始启动无线化工程。

2011年
生死关头推出“微信”

到2011年时,小米推出了“米聊”。当时公司内部争议很大,到底是用QQ去竞争,还是启动新的产品呢?

所幸当时张小龙他们部门是做QQ邮箱的,相对来说在公司是属于没有那么大压力的部门,但他们并不满足于只做好这一个产品,虽然QQ邮箱非常好用,用户量也很大,但相对而言,邮箱这一技术本身已经不是用户第一关注的领域。所以整个团队在张小龙的带领下,十几个人就开始做“微信”这个产品。

当时米聊比我们要早,无线部门也启动了另外一个产品叫Q信,也是基于手机通讯录的模式。内部有竞争,外部也有竞争,跑到最后,赢的是微信。我们用了三个月的时间就超过了米聊。行业里有句术语叫“临界点”,10个人里有5个人用你,第6个人就会用你,那剩下的4个人也会被吸过来。在竞争时,如果对手率先爬到临界点,那第二名就会失败。

回头看公司的管理团队非常心有余悸,内部竞争在某些程度上,尤其在互联网这个高速变化的行业里,还是很有作用的,因为竞争本身就能激发大家的斗志。那时候微信部门跟无线部门同时开发微信类产品,两个都是封闭性开发,住在同一个酒店,相互都不说话,紧张度跟外部竞争的敌人是一样的。正是由于这种竞争促成了强大的执行力以及压迫感,由此,团队才能迸发出真正生死存亡的活力。

竞争在某种程度上是可以打破固有的思维,比如说QQ,它是PC时代的产物,微信是完全重新基于手机设计的,很多不用考虑PC上的包袱,只针对手机对手机形式,凡是手机对PC的要求,一旦不考虑。我不考虑任何商业模式,不考虑任何商业化的市场,这样它的包袱非常轻,内部的竞争反而造就了新的微信。

2012年
第二次组织架构调整

2012年是中国互联网的分水岭,手机QQ的消息数第一次超过了QQ,大多数用户的主要时间开始花在手机上。这时候原来传统部门就开始急了,未来在另外一个部门手里怎么办?那时公司内部各部门开始各种各样的PK。

2012年以前QQ散落在三个部门,QQ在一块,无线QQ在另外一块,QQ上的增值服务、SNS业务又在另外一部分,三部分扯得一塌糊涂,天天扯不完的协调,开会都是在协调,都不在谈业务,实际上最后用户体验没有人负责。公司在2012年做了重大架构调整,把无线应用部门拆散,这对无线应用系统冲击很大。当年是无线系统为腾讯打下江山赚了很多钱,到无线互联网起来,他们把手机QQ、手机腾讯网这一系列的东西都做起来,抓住了市场上的机会。但没办法,对外决战在即,内部还这样缓慢,公司很可能就会被拖累。

2012年
全面无线化+电商布局+投资

2012年腾讯开始全BU的无线化。最开始无线应用部门负责把公司所有的产品无线化,2012年各个部门纷纷醒悟过来,因为用户都在开始往手机上转移了。今天你看腾讯,基本上每个部门80%以上的人都在从事移动相关的开发和产品工作。这跟2012年之前是完全是相反的,2012年之前,所有人都在做PC互联网,只有一个部门在做无线,今天完成了大的组织变革和转型。

2012年我们把电商也拆分出来了,我在那时候去开始管腾讯的电商业务,那时候公司还是不甘心,觉得淘宝做得这么大,还是要看看电商领域还有什么新的机会。此外我们也开始去大量投资一些新兴领域。

2014年
专注核心业务+剥离长链业务

2009年之前,大家都在骂腾讯,什么都要自己做,让别人没活路。那时候基本上是内生增长模式,什么东西确实都是自己可以做好,因为那时候几个特点,比如QQ空间,本身就是QQ的延伸,越来越多的数码照片开始有被上传分享的需求。游戏,音乐,新闻等产品,我们自己确实都能做好。这些业务的特点就是价值链很短,把内容做好,再加上腾讯的巨大流量,慢慢市场地位就能取得,没有那么强的长尾特征。比如新闻要么是大事件,要么就是八卦热点,没有那么长尾的特点,大家关注的点都差不多。所以,后来我们总能够后来居上。

2014年我们做了一个新的更大的变化——开始“剥离”。过去腾讯的模式是“一站式服务”,什么都要做,插根扁担也能开花。但后来我们发现腾讯要有所为而有所不为,有的东西你能做好,有的东西你做不好。很多新的领域价值链越来越长,相比外面一些创始团队,他们拿VC的钱和自己全部的身家都投入在这里,一天20个小时上岗工作,我们自己内部的团队很难有这么强的战斗力,包括很多新的模式要管几千名地面人员,文化、组织包括腾讯擅长的事都不匹配。这时候我们就要开始搭建一个新的生态模式了。

所以我们慢慢走向开放,跟合作伙伴一起合作,现在的心态也越来越开放:我们给你流量,给你入口,占你股份,一起合作,大家一起共赢。在我们没有投资京东之前,京东估值大概不到100亿人民币,今天最新统计已经过了400亿。一方面腾讯投资了它,本身给了它巨大的流量、入口、概念和未来的期望,一方面减少了竞争。以前我们一直在它后面拖着,一定要搞死你,它也赚不了多少钱,资本市场也不敢给它更高的估值。现在合并了,我们也不用那么辛苦了,它本身也获得了更高的溢价,市场上也减少了竞争。

今天回过头来看,很多东西很清晰,但在当时看不清楚,走了很多弯路,吃过很多亏,所以这些东西某种意义上也是学费。当你经历过这些东西的时候,你就会很坦然的做今天的决定;当你没经历过的时候,你的心态就很难平衡。看清楚哪些东西是自己能干好,哪些东西自己是干不好,哪些东西应该是给别人干,如何帮助别人,这些心态慢慢捋顺以后,腾讯的战略是越来越清晰了——专注做“连接器”和内容产业。

未来 连接一切

未来腾讯基本上还是连接的战略:

底下是我们的平台,公司的立业之本QQ、微信,自营业务有游戏、广告、媒体、支付、音乐、地图等,这些是我们自己要做好的“造血”业务。

再往后的领域,内容、搜索、O2O电商、打车、房地产、旅游等,这些基本上都不是自己做,而是跟合作伙伴一起来做。

再往后更多是中小企业的创新,依靠应用宝、广点通、腾讯云、微信公众平台等资源对他们进行扶持。尤其是微信公众号,这是非常开放的系统,越来越多的创业者在用微信公众号来连接线下的商业以及其他的行业。

今天腾讯一方面在业务上越来越开放,另一方面在创新方面也是越来越开放。在过去的时候,出去搞一个东西跟公司来竞争,这是叫叛徒,但今天我们是共赢,我们可以投资你,做好了,我们可以进一步的合作、扶持。

互联网跟传统的结合,是未来非常大的机会。开放的生态系统是必然的选择,有一句话,我觉得非常有意思,“颠覆别人是创新”。“颠覆”是目前非常热的词。“颠覆别人就是创新,颠覆自己就是持续创新”,某种程度上,我觉得腾讯在这方面做得还是可以的,不断地在内部颠覆自己,挑战自己。

(注:本文转载自微信公众号【腾讯开放平台】,欢迎大家关注。)

小米正成为腾讯和阿里巴巴未来最有威胁的敌人

小米公司昨天下午宣布,原新浪网总编辑、新浪执行副总裁陈彤以副总裁的身份加入小米公司,负责内容投资和内容运营的业务,首先会负责小米电视以及盒子的视频内容。

陈彤的入职,加上一周前负责营销和小米网的副总裁黎万强的“闭关”,可以确定并不是只是一次高管人事变动,而是小米公司向外界发出的策略调整信号:从营销、产品转移到小米 CEO 雷军口中所说的“生态链建设及内容运营”。

对于普通用户来说,最常见的数字消费内容莫过于视频了,视频内容可以占领用户更多的使用时间、粘性高,还可以带来不菲的广告收入。但随着国内视频网站竞争加剧,内容正变得越来越贵,目前国产电视剧的单集价格在几十万到一百多万元人民币不等,优质的美国电视剧电视剧如《纸牌屋》单集引进费用数万美元。

根据发布会的信息,小米对待内容的态度会接近智能家居:不靠完全自制,而是更多通过投资、并购的方式获得好的产品。早前,雷军称将会用 100 亿人民币投资 50 家初创公司,而对于陈彤所负责的内容运营,小米公司也宣称第一批就要拨出 10 亿美元,供其投资视频内容生产商。

投资引入内容需要资金支持,最近 Bloomberg 曝光的消息显得很合时宜:小米最近正在洽谈新一轮融资事宜,融资达成后,小米公司的估值可达 400 至 500 亿美元。如果你脑海中还没有概念,可以看看这几家市值在 400 至 500 亿美元左右的的上市公司:

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  市值在 400-500 亿美元左右的 9 个上市公司(数据来源:Google Finance)

  由于获得资本难度有别,私有公司估值和公开上市公司的市值并不直接对等,一般上市后会更高。对于一个才仅仅成立 4 年、推出手机不过 3 年的硬件厂商来说,400 至 500 亿估值已经十分惊人。目前空中客车、佳能、日产汽车等经营几十上百年的老牌企业,市值也不过 400 多亿美元。

小米公司的估值正在飙升,也表明了小米未来的发展方向十分被看好。在不到一年半的时间内,小米的估值从 100 亿美元上升了 3 倍,在天价估值的背后,是小米手机持续了 4 年爆发式增长。这也是小米有望成为下一个像腾讯、百度和阿里巴巴一样的中国科技巨头的立足之本:

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  特别是今年刚刚过去的 3 个季度,小米从一个新品牌快速成长为全球第三大的有力竞争者:

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  过去 5 季度,苹果、三星以外主要智能手机销量变化(数据来源:IDC)

  不只是硬件,还是入口

根据小米公司自己最近公布的预测,仅今年小米手机的销量便会超过 6000 万部,根据前三季度的销量来看,6000 万并不夸张。而明年小米的预期更将达到 1 亿部,这个数字相当于 2011 年全盛时期的诺基亚手机的销量:

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  小米手机历年销量变化以及预测(数据来源,小米)

  小米手机销量的激增背后,其自营电商网站“小米网”功不可没,目前在线上渠道占小米总销售额的 70%。雷军在最近的演讲中称,小米网已经成为国内阿里和京东之外的第三大电商网站。这也是刚刚宣布“闭关”的小米副总裁黎万强负责的最重要业务,他在岗位期间,通过出色的论坛、社交媒体和互联网营销,营造话题和时间,用极低的成本将小米网做了起来。

不过销量激增的背后并不只是硬件产品销售额的提升,小米手机更大的意义还在于它是一个互联网入口。当国内不少厂商都模仿小米的“高配置”方式推出 2000 元以下的产品时,却发现“拼硬件”市场日渐面临同质化,因为他们还缺少了这一环:为消费者提供软件以及服务。

小米的 MIUI 是一个相当成功的例子。它早于小米手机诞生,是小米手机核心竞争力所在,经过 4 年的也发展成为小米公司的“财源”之一。小米官方日前宣布 MIUI 活跃用户规模已经超过了 7000 万,旗下主题商店、应用商店、游戏中心的每天的下载量已经超过 3500 万次,其中游戏业务正成为小米的一个重要收入来源。

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  MIUI 和微信活跃用户数量(数据来源:腾讯、小米)

  数字仍有差距,但绝大部分 MIUI 活跃用户都是花了数百至数千元购买小米硬件产品的用户,而微信并没有获取门槛。此外,作为同时控制软件和硬件的公司,小米对内容消费的控制力无疑更强。以手机游戏业而言,小米已经成为仅次于百度和 360 之后的最大分发渠道,超过了腾讯和豌豆荚。

而手机,只是雷军布设的其中一个互联网内容分发渠道而已。小米公司目前还在铺设的分发渠道硬件还有下图展示的这些,它们都围绕着 MIUI 并与小米的云端数据相连,准备攻占你在使用手机以外的时间:

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  走了黎万强来了陈彤,也预示着小米从手机架设入口,走向利用入口为你提供消费内容的时代,这也是搜狐视频、乐视影业、百度爱奇艺乃至阿里巴巴和腾讯的日前斥巨资投入在线视频的原因。昨天的发布会上,当陈彤被问及乐视是否会成为竞争对手时,直接给出了肯定的回答。

不仅仅是内容消费之争,就连拉拢第三方公司,雷军和小米也和正在利用投资将触角渗透进每个领域的腾讯、阿里巴巴非常相似。

 在最近接受的采访中,雷军称已经围绕生态链投资了 66 家公司,主要集中在智能硬件、软件、互联网服务、内容这四个方面。接受小米投资和收购的公司当中包括知名的猎豹移动、多看、九安医疗、凯立德等等。而如果加上雷军自己的投资过的公司,将远远超过这个数字,当中包括 UC、迅雷、YY 等知名互联网公司。

百度、阿里巴巴和腾讯利用互联网服务已经控制中国科技业发展十余年。小米正依靠它的硬件基础成为这个格局最有力的竞争者。

 

来源:http://www.yixieshi.com/it/19458.html

腾讯朋友国民校花-徐傲霜.宣传片!!

腾讯朋友网评选国民校花,知道最红的是谁吗?不是最美的那个,也不是有干爹的那个。而是走红于帝吧,由万千屌丝一手捧起的明日之星—徐傲霜! 附上朋友网国民校花-徐傲霜.宣传片!!记住,你不是一个人在战斗!

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